KDE WEBVAN SELHAL A JAK MŮŽE USPĚT HOME DELIVERY 2.0

Přispěvatel

Další příspěvky od Contributoru

Večeře, která zničila Gawkera
Autor Ryan Holiday o „povaze úspěchu, který mění svět“

Poznámka redakce: Peter Relan byl viceprezidentem internetové divize společnosti Oracle, zakládajícím vedoucím technologie ve společnosti Webvan v letech 1998 až 2000 a zakladatelem programu YouWeb Incubator v roce 2006 a nedávno spuštěného programu 9+ akcelerační program. Sledujte ho na Twitteru @ přelan .

sladit investovat

Webvan je dobře známý jako dítě z přebytečné bubliny dot-com, která vedla ke krachu technologického trhu v roce 2000. Obchodní školy po celé zemi studují Webvanův příliš ambiciózní spěch na dosud největší IPO v Silicon Valley, jako ukázkový příklad. toho, co se při škálování vyvarovat. Ironicky si vzpomínám, jak host vyučoval první případovou studii o Webvanu na Stanfordu, den před krachem trhu v roce 2000. I když je pravda, že netrpělivost jít na veřejnost pomohla Webvana nasměrovat z útesu, kdysi milá společnost učinila dvě další kritické, ale často přehlížené chyby.

Opakují se tyto chyby o tucet let později v návalu aktivity – dokonce vzrušení – v prostoru pro doručování domů? Pokud ne, proč? Je to jen záležitost investorů, kteří potřebují deset let na to, aby přehodnotili hry s doručováním domů? Nebo je v tom něco víc? Uvědomují si dnešní specialisté na doručování domů, že se těmto chybám mohou vyhnout a pomalu, ale jistě dobýt nevyužitý trh?

Chyba č. 1: Špatná segmentace cílového publika a stanovení ceny

Strategie společnosti Webvan pro uvedení na trh v každém městě byla: kvalita a výběr Whole Foods, ceny Safeway a pohodlí doručování domů. Jinými slovy, byla to strategie pro masový trh (na rozdíl od Whole Foods, která je strategií vyššího trhu). Cílová skupina proto nebyla vybrána jako necitlivá na cenu. Pokud se budete inzerovat za cenu Safeway, přilákáte publikum citlivé na cenu. Zatímco ti, kteří jdou do Whole Foods, jsou více necitliví na cenu: Věří, že dostávají vyšší kvalitu výběru a produktů, takže na ceně nezáleží.

Zákazníci, díky nimž by byl Webvan ziskový, byli ti, kteří řekli: Páni, mohu získat kvalitní výběr a produkty doručované domů: sakra za to zaplatím cokoliv. Ano, to je menší publikum než publikum pro masový trh, ale koneckonců i chytré telefony začaly jako nástroj pro obchodníky s cennými papíry a firemní manažery, než se staly zařízeními pro masový trh. Webvan měl mít cenu alespoň o 30 až 40 procent vyšší a ignorovat zákazníky, kteří tyto ceny platit nechtěli. Společnost musí mít jasno v tom, co poskytuje, a v ceně za to – Webvan poskytoval luxus; možnost objednat si sushi a bio ovoce přímo domů, a proto se nemělo snažit konkurovat cenám Safeway.

Chyba č. 2: Komplexní model infrastruktury

Webvan se rozhodl vybudovat svou infrastrukturu od nuly. Byl jsem zodpovědný za stovky inženýrů, kteří vytvořili softwarové algoritmy k výrobě pěti mil dopravníkových pásů v našem distribučním centru v Oaklandu (DC), které denně přepravovaly 10 000 přepravek po DC. Po přepravě položky do automatických karuselových modulů které by se roztočily jako juke boxy, aby přenesly předmětnou položku do tašky, celý proces by se opláchl a opakoval, dokud nebyla objednávka dokončena a integrována v přepravním doku. Další algoritmy pro správu zásob v reálném čase by zajistily, že pokud si zákazník objedná mléko na webu, je aktuálně skladem; softwarové algoritmy by směrovaly dodávky na několik zastávek při minimalizaci doby jízdy; a software na Palm Pilots v rukou řidičů by se zabýval potvrzením doručení nebo vrácením v reálném čase.

bryan salesky nová společnost

Kombinace chyb č. 1 a 2 byla nebezpečným koktejlem nižších marží cen pro masový trh a kolosálních kapitálových výdajů spojených se složitou infrastrukturou. Tento koktejl v kombinaci s chybou č. 3 posunul Webvana přes okraj.

Chyba č. 3: Příliš mnoho peněz, příliš rychlé rozšiřování

To je ta známější a poslední chyba. Většina lidí považuje navýšení kapitálu Webvanem ve výši 800 milionů dolarů za nepřiměřené a špatně vynaložené. Tlak na rychlý růst v té době zakryl všechny ostatní úvahy. Tato touha po masivním, okamžitém růstu byla tak intenzivní, že jsme začali v nových městech zavádět tezi, že jednotková ekonomika donášky potravin domů bude zisková. Naše DC a dodávky se rozjely v Bay Area, Seattlu, Chicagu, Atlantě a kapitálový požadavek každého města byl hodně přes 50 milionů dolarů. Nabízeli jsme náš plán expanze do 26 měst a podepsali jsme smlouvu se společností Bechtel v hodnotě 1 miliardy dolarů na vybudování několika nejmodernějších skladů v hodnotě více než 30 milionů dolarů za každý.

Dnes je nejoblíbenější zkratka v údolí MVP (Minimum Viable Product). V dot-com éře to bylo GBF nebo Get Big Fast. Problém byl v tom, že model Bay Area trval dlouho, než se vyžehlil, a mezitím všechna naše města vyhořela. Celá naše strategie závisela na ujištění, že model Bay Area bude nevyhnutelně úspěšný. Možná by se to nakonec podařilo, ale nikdy bychom se to nedozvěděli: S krachem trhu v roce 2000 kapitál vyschl a společnost byla v roce 2001 vyhladověna nuceným prodejem aktiv společnosti Kaiser Permanente. Infrastruktura v Oaklandu, stejně jako software systémy, koupil Kaiser, aby mohl dodávat léky a zásoby do svých nemocnic.

apexsmy

Dělají to dnešní startupy s doručováním domů 2.0 jinak?

Instacart a Postmates oba se vyhýbají chybám modelu infrastruktury. Využívají stávající infrastrukturu obchodů s potravinami, nebudují vlastní infrastrukturu. Zaměřují se na dvě oblasti, dodávky a služby zákazníkům, a soustředí své zdroje na to, aby v těchto odděleních vynikali. Dobrý začátek: Chyba č. 2 se vyvarovala.

Instacart oceňuje své položky velmi chytře. Spíše než účtovat poplatek za doručení jednoduše označí ceny na položkách, takže skutečné ceny nejsou viditelné. V určitém smyslu se řídí mantrou cílového publika a cen, kterou měl Webvan podle mě použít: Zaměřují se na zákazníky orientované na pohodlí, kteří budou ignorovat přirážky. Ti, kteří sledují a pamatují si stovky cen potravin, pravděpodobně nebudou jejich cílovou skupinou. Navíc účtují malý poplatek za doručení ve výši 3,99 $, což samo o sobě nestačí na zaplacení ekonomiky jednotky, ale spolu s cenovými přirážkami to pravděpodobně funguje. A mají model Instacart Express, jako je Amazon Prime, který zajišťuje, že pokud si objednáte dost a předplatíte za 99 $/rok, doručení je zdarma. Sir Michael Moritz ze Sequoia byl v představenstvu Webvanu, takže zná dobře matematiku a je vynikajícím poradcem Instacartu.

Z toho, co mohu říci, Postmates přímo nezvyšuje ceny, ale uznává, že ekonomika doručení je velmi zásadní pro celkovou ekonomiku jednotky. Účtují si tedy poplatek za doručení na základě jejich proprietárního algoritmu pro určení, jak drahé bude vaše doručení. Je to klasický model servisní platformy, skoro jako AWS, kde staví marži na požadovanou dodávku. Tímto způsobem neztratí peníze na objednávkách celkově, i když žádná konkrétní objednávka nemusí být zisková.

Instacart a Postmates studovali historii doručování domů. Vyhýbají se chybám č. 1 a 2, které Webvan udělal. Nyní zbývají jen dvě otázky. Jak ziskové budou jejich modely? A jak rychle se budou celostátně rozšiřovat. Jinak řečeno, vyhnou se chybě č. 3? Čas ukáže. Rád bych slyšel vaše názory.